老品牌一旦衰落，即使注入巨額資金、招聘優(yōu)秀人才、調(diào)整戰(zhàn)略定位，也很難重新崛起嗎?

　　白酒行業(yè)許多老名酒，衰落之后，即使注入巨大的資本，也沒有起死回生：如山東孔府家、山東孔府宴、四川沱牌、四川韓灘液、河南寶豐、河南宋河、貴州董酒、貴州鴨溪酒業(yè)、湖南酒鬼酒（成功集團(tuán)收購），安徽焦陂，等；我們可以列出幾十家；　

　　飲料行業(yè)的健力寶、旭日升，日化行業(yè)的上海家化、湖北沙市日化，家電行業(yè)的長虹、科龍、美菱、小天鵝、榮事達(dá)、樂華，在衰落之后都得到過巨額的資金投入，但是，它們都沒有起死回生。
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　　老品牌衰落后怎樣才能起死回生？怎樣避免追加的投入有去無回？

　　二、老品牌為什么衰落

　　老品牌衰落的原因，眾說紛紜：

　　四川沱牌酒某位負(fù)責(zé)人說，沱牌虧損的原因是市場競爭激烈化程度提高、國家白酒稅收政策、亞洲金融危機(jī)、美國攻打伊拉克改變等原因（潛臺(tái)詞：虧損是客觀的必然、不是我們無能）；

　　安徽某酒廠領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為前任領(lǐng)導(dǎo)為了政績夸大產(chǎn)值、支付過多稅收、導(dǎo)致企業(yè)資金流中斷（潛臺(tái)詞：注入資金就可以了）；

　　普通職工喜歡歸因于領(lǐng)導(dǎo)腐敗、無能；如我們調(diào)查安徽某酒廠，許多職工就認(rèn)為，該酒廠的衰落原因就是當(dāng)年的總經(jīng)理決策失誤（潛臺(tái)詞：換領(lǐng)導(dǎo)就可以了）；　

　　策劃大師、江湖術(shù)士、廣告人則歸因于“品牌老化、喪失了消費(fèi)者心智”（潛臺(tái)詞：改變廣告訴求主題、再做點(diǎn)廣告就可以了）；

　　這些分析都不無道理，但都是片面的；

　　新的投資者如果不能撥開云霧了解企業(yè)衰落的真相，如果誤解了這些老品牌衰落的原因，注入新的資源也只不過是讓失敗“重頭再來”。

　　老品牌衰落的具體原因雖然千差萬別，但歸納起來主要是三點(diǎn)：

　　1、偏離企業(yè)的根本目標(biāo)---投資者權(quán)益最大化

　　企業(yè)存在的價(jià)值是投資者權(quán)益最大化；但是，衰落的企業(yè)往往忽視投資者價(jià)值；

　�。�1）過于重視個(gè)人的短期經(jīng)濟(jì)利益：

　　為了回扣等個(gè)人利益而投資，或因?yàn)楹么笙补�、為了“做大做�?qiáng)”虛榮心而投資，導(dǎo)致投資浪費(fèi)；

　　例如我們調(diào)查的安徽某酒廠，生產(chǎn)投資中浪費(fèi)非常大，例如，工廠各個(gè)環(huán)節(jié)的產(chǎn)能不成比例，結(jié)構(gòu)性過剩與結(jié)構(gòu)性不足同時(shí)存在，尤其是每天消耗財(cái)富的、面積進(jìn)入全國前茅的發(fā)酵池；飼料廠投資幾百萬沒有任何利潤；幾十萬購買保健酒配方和生產(chǎn)設(shè)施、生產(chǎn)的保健酒卻并沒做好銷售的準(zhǔn)備、結(jié)果全部虧損；----

　　一些企業(yè)僅僅熱衷于引進(jìn)新生產(chǎn)設(shè)備、新生產(chǎn)技術(shù)，熱衷于擴(kuò)大廠房，卻不研究怎樣以戰(zhàn)略規(guī)劃來指引“結(jié)構(gòu)匹配”。例如孔府家集團(tuán)虧損的原因之一，就是耗資數(shù)千萬元的酒精生產(chǎn)線、葡萄酒生產(chǎn)線基本浪費(fèi)；

　　（2）過于重視個(gè)人的私情：

　　不是為了投資者權(quán)益最大化而用人；

　　要么把企業(yè)當(dāng)作管人、管錢、管物而滿足管理欲望的工具，要么把企業(yè)當(dāng)做照顧親朋好友、體現(xiàn)自己“愛心”的平臺(tái)；總之是損害投資者利益；

　　內(nèi)地許多縣市，效益好的大型企業(yè)不多見，所有人都托親友走關(guān)系地往少數(shù)效益好的大企業(yè)擠，結(jié)果，這些大型企業(yè)從總經(jīng)理到工人，沾親帶故的比例往往高達(dá)80%以上；投資者利益早被放到腦后了；

　�。�3）過于重視個(gè)人的政治利益：

　　在老品牌里，或者說在老一代企業(yè)家心理，許多廠長經(jīng)理都過于注重政府關(guān)系，不找市場找市長；

　　然而，政府真正重視的還是企業(yè)的經(jīng)營成果；你以為官員很在意的人與事，其實(shí)官員并不在意----根本上需要的是政績即企業(yè)業(yè)績。

　　抓不住興奮點(diǎn)，照顧了關(guān)系、禍害了企業(yè)，從根本得罪了政府。

　　2、忽視客戶利益

　�。�1）欺騙消費(fèi)者：如山東秦池、孔府家等“標(biāo)王酒”，沙河王的“大白鯊”，都是企圖以轟動(dòng)效應(yīng)誘惑消費(fèi)者，而不是去努力地給消費(fèi)者創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值；

　�。�2）忽視消費(fèi)者的變化：消費(fèi)者由于生活節(jié)奏加快、生活模式變化加快，日益多的“耐用消費(fèi)品”變成了“快速消費(fèi)品”，購買的決策模式經(jīng)常改變；例如“在哪兒喝酒”日益比“喝什么酒”更重要，酒樓品牌成為更重要的消費(fèi)決策工具。由于收入增加、自我保護(hù)意識(shí)覺醒等，消費(fèi)時(shí)各種決策因素的權(quán)重也經(jīng)常改變；

　　例如，食品選擇中營養(yǎng)的權(quán)重在下降、美味的權(quán)重在上升；

　　但老名牌往往自以為“消費(fèi)者就是喜歡我的老”，要以“可口可樂改變口感反而引起消費(fèi)者不滿”為“樣板事件”，拒絕適應(yīng)消費(fèi)者的變化；

　　（3）忽視打假，最終損害消費(fèi)者利益；它們的“打假”基本處于“應(yīng)付消費(fèi)者”的層面。我們親眼看到過貴州某“老名牌”酒廠面對(duì)四川經(jīng)銷商的舉報(bào)的應(yīng)付態(tài)度、所反映出的“交差”心態(tài)。假冒偽劣商品每天都在提醒消費(fèi)者趕緊離開“老名牌”。許多消費(fèi)者只買新鮮出爐的、名不見經(jīng)傳的酒，原因之一就是他們不相信“老名牌”還會(huì)有真貨，或懶得象碰運(yùn)氣似地購買“老名牌”�！袄厦�牌”酒幾乎成了“可能是假酒”的代名詞。

　�。�4）欺騙經(jīng)銷商、供應(yīng)商：如某大型酒廠，接受供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)后，不給供應(yīng)商現(xiàn)金，而用“貨物”溢價(jià)支付，大“賺”一筆。導(dǎo)致供應(yīng)商“就地降價(jià)轉(zhuǎn)手”，沖擊市場，動(dòng)搖經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的根基。一系列“短期行為”誘使經(jīng)銷商“叛變”，企業(yè)鼎盛時(shí)期有全國近2000個(gè)經(jīng)銷商，一夜之間只剩下十幾個(gè)，市場迅速從全國萎縮到少數(shù)幾個(gè)周邊縣，元?dú)獯髠��?

　�。�5）忽視或不善于應(yīng)對(duì)終端的變化：消費(fèi)者收入增加后，酒樓、酒行、超市、大賣場、團(tuán)購，等等終端，相對(duì)關(guān)系是日新月異；進(jìn)場費(fèi)、促銷禮品等手段推陳出新；老酒廠對(duì)于這些變化往往反應(yīng)慢、對(duì)策錯(cuò)；最多只能采取一些簡單的硬拼、激烈對(duì)抗方法，如“買場”、如“建立連鎖店”、直接管控終端等。

　　3、員工關(guān)系不合理

　　總經(jīng)理（廠長）的任職資格不是能力，而是“我有政府關(guān)系”、“公關(guān)能力強(qiáng)”；企業(yè)“職位威望”讓位于“影響力差序結(jié)構(gòu)”，從而引發(fā)出一系列人事問題、管理問題、企業(yè)文化問題、企業(yè)核心能力規(guī)劃問題等等；

　　任人唯親、逆向淘汰：企業(yè)成醬缸：走的都是精華，留下的都是糟粕；

　　我們調(diào)查的某老酒廠，由于人際關(guān)系復(fù)雜，原有技術(shù)骨干基本被競爭對(duì)手及地方小酒廠聘走；營銷骨干基本散落到本地各大酒廠及水井坊、瀘州老窖、五糧液等知名品牌；

　　4、惡性循環(huán)

　　以上每個(gè)病根都有傳染性、病變性：固有病根經(jīng)過“一因一果、一因多果、多因多果”幾輪繁衍循環(huán)后互相掩護(hù)、互相促進(jìn)，全部變成頑疾。

　　所有衰落老品牌都是在一系列的惡性循環(huán)網(wǎng)絡(luò)的長期作用下逐漸衰��；惡性循環(huán)網(wǎng)絡(luò)中每個(gè)現(xiàn)象既是結(jié)果又是原因；

　　如，產(chǎn)品缺乏競爭力可以歸結(jié)為供應(yīng)商信用、工人待遇、策劃人員缺乏等許多因素；渠道崩潰又產(chǎn)品缺乏競爭力、渠道政策、人才流失等的因素有關(guān)；人才流失又與制度失效、產(chǎn)品競爭力下降、激勵(lì)機(jī)制過時(shí)、競爭環(huán)境變化、人際關(guān)系復(fù)雜決策質(zhì)量不高等因素相關(guān)；銷售業(yè)績又可以歸因于渠道崩潰、產(chǎn)品缺乏競爭力、人才流失、競爭環(huán)境、供應(yīng)鏈基礎(chǔ)等的因素；

　　是這一系列的因果關(guān)系鏈，組成了一個(gè)又一個(gè)的惡性循環(huán)圈。

　　三、新投資為什么難以湊效

　　1、誤以為老品牌衰落僅僅是資金問題

　　注入新的資金后，為了所謂的“照顧業(yè)務(wù)的連續(xù)性”，而“原班人馬照用”，結(jié)果新增投入全部消耗完；典型案例是深圳某著名的上市公司收購貴州某曾經(jīng)非常著名的酒廠，投入的8000萬股資金被原有經(jīng)營者按照原有軌道馬不停蹄地賠光；

　　科特勒老師的訓(xùn)誡是不能忘記的：“沒有創(chuàng)新的并購絕對(duì)不會(huì)改變企業(yè)的命運(yùn)”---如果沒有創(chuàng)新能力，則收購虧損企業(yè)而加以恢復(fù)，就反而比重建一個(gè)新企業(yè)更困難；

　　2、加重老品牌的弊端

　　不明白或不承認(rèn)老品牌衰落的真實(shí)原因，把老品牌歷史上偶然的成功當(dāng)作必然的成功，把老品牌歷史上必然的失敗歸結(jié)為偶然性失敗；所以要繼續(xù)行走必?cái)≈�路�?

　　例如，孔府家倒下之后，曾經(jīng)好不容易獲得一筆資金，但經(jīng)營者的“復(fù)興計(jì)劃”和“復(fù)興變革與創(chuàng)新”，居然又是電視廣告、炒作，不聘請戰(zhàn)略咨詢公司，卻急于聘請專門做廣告、做炒作策劃的葉茂中營銷策劃公司，重金聘請影視明星作為形象代言人，拍新的廣告片；

　　上千萬元的新的輸血就這樣未出市場而花光了；

　　3、忽視老品牌的優(yōu)勢

　　張海收購健力寶之后，可能是覺察到健力寶的病根、但不去對(duì)癥下藥地解決，反而干脆選擇推倒重來：專心做新品第五季、爆果汽；

　　既然巨資收購后棄而不用，再投資源經(jīng)營新品牌，當(dāng)初又何必收購？還不如直接創(chuàng)立一個(gè)新品牌。

　　4、戰(zhàn)略迷失或誤把手段當(dāng)目標(biāo)

　　新的投資者準(zhǔn)備不足，缺乏戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略資源；不知道下一步干什么、怎么干；

　　或自以為有戰(zhàn)略目標(biāo)，其實(shí)是把手段誤會(huì)成了目標(biāo)。

　　成功控股或收購，只是起點(diǎn)，還有一系列緊急工作，如核心能力建設(shè)、顧客定位、渠道模式差異化等；

　　必須依據(jù)現(xiàn)在的資源能力、競爭定位、顧客定位、戰(zhàn)略方針，有清晰的戰(zhàn)略、清晰的思路、巧妙的策劃與雷厲風(fēng)行的操作執(zhí)行，盡快走出藻澤地。

　　把投資對(duì)象作為“資本運(yùn)作”的平臺(tái)：如德隆收購沱牌，萬基投資孔府家，格林柯爾淘空科龍，張海收購健力寶等。

　　資本運(yùn)作的本質(zhì)不是循環(huán)擔(dān)保貸款、循環(huán)融資；而是“整合、裂變增值、裂變管理”；

　　就是說，必須有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，使被收購企業(yè)增值，還要能夠控制它；

　　所以，“成為資本運(yùn)作的平臺(tái)”不應(yīng)該是戰(zhàn)略目標(biāo)----只能作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)增值的手段。

　　5、增加新的消極因素

　　許多投資者種下“博采眾家之長”之樹、卻收獲“博采眾家之短”苦果。

　　例如，萬基收購孔府家之后，建立了能力非常全面的團(tuán)隊(duì)：包括萬基藥品保健品人馬，來自德隆等著名企業(yè)的精英，孔府家的原班人馬，另外還有從金六福等著名企業(yè)挖過來的高管、大區(qū)經(jīng)理，分開看不少人都各有輝煌的過去、都是人才，但四股力量難以匯聚，合在一起則是互相沖突、互相抵消。

　　四、怎樣重新崛起

　　1、正視自己的競爭性定位，端正心態(tài)

　　雖然你是“老名牌”，雖然你曾經(jīng)風(fēng)光無限，但畢竟“不當(dāng)大哥好多年”，時(shí)過境遷了，不能假設(shè)自己還是老大；　

　　我們見過一些剛剛?cè)谫Y成功的老酒廠的業(yè)務(wù)人員，他們以為他們的企業(yè)還是“小五糧液”，還用過去鼎盛時(shí)期的政策對(duì)待經(jīng)銷商，個(gè)別經(jīng)銷商也還回味原來的感覺；結(jié)果在市場上撞得頭破血流；

　　　老虎扮豬可以騙到豬肉吃；豬扮老虎卻是豬入虎口；

　　2、組織創(chuàng)新：凝聚有限能量、持續(xù)創(chuàng)造輝煌

　　雖然重新得到了資金，但我們?nèi)匀皇侨跣∑髽I(yè)；

　　在老品牌復(fù)興之路上，企業(yè)內(nèi)部組織的更新調(diào)整，是保障老品牌能夠走上復(fù)興這條道路的基本前提；

　　否則，以已經(jīng)衰落的老品牌現(xiàn)在的實(shí)力、應(yīng)對(duì)現(xiàn)有強(qiáng)勢企業(yè)，以相似的組織、相似的管理模式、相似的流程、同質(zhì)化的產(chǎn)品與競爭對(duì)手正面競爭，可以說是毫無勝算；

　　企業(yè)在不具備根本性核心能力時(shí)，可以依靠組織的差異化，即，通過生產(chǎn)、技術(shù)、供應(yīng)、財(cái)務(wù)、行政、營銷等部門的“超緊密合作”，臨時(shí)積聚起“差異化營銷”能力，一擊而成功，取勝之后再繼續(xù)策劃下一個(gè)、不斷積累；暫時(shí)不追求“可持續(xù)發(fā)展能力”，不求建立穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。

　　例如農(nóng)夫山泉運(yùn)用“天然水”概念攻擊比自己強(qiáng)大幾十倍的娃哈哈及背后的達(dá)能，在各個(gè)區(qū)域市場建立比銷售部還龐大的企劃部來掌控地方媒體的呼應(yīng)、終端呼應(yīng)，一舉成名；

　　TCL手機(jī)事業(yè)部在產(chǎn)品大量積壓、集團(tuán)幾乎要放棄手機(jī)項(xiàng)目時(shí)，品類經(jīng)理致力于外觀顏色、鈴聲聲音等“次核心能力”，每部手機(jī)增加十幾元成本、卻可以比康佳等企業(yè)同類產(chǎn)品溢價(jià)1000元以上，使TCL成為國產(chǎn)手機(jī)中當(dāng)年唯一盈利，而且手機(jī)事業(yè)部在當(dāng)年集團(tuán)總盈利16億中占了14億。

　　3、恢復(fù)原有的優(yōu)勢市場

　　之所以要重新經(jīng)營一個(gè)已經(jīng)衰落的老品牌、而不是另起爐灶，當(dāng)然是想利用老品牌的“余熱”。

　　各個(gè)行業(yè)中老名牌的“余熱”的表現(xiàn)形式不完全相同。我們以白酒老廠為例子，來說明“余熱”應(yīng)該怎樣發(fā)揮。

　　老名牌白酒的最大價(jià)值，是它的老名酒的江湖地位和所輻射地域的典型性酒體口感風(fēng)格：

　�。�1）人才基礎(chǔ)。技術(shù)骨干、研發(fā)人員，及優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)工人，對(duì)老廠的感情是新企業(yè)不可比擬的；人力資源成本、相應(yīng)的管理成本、激勵(lì)成本，都優(yōu)于重新創(chuàng)辦的企業(yè)。

　�。�2）消費(fèi)者基礎(chǔ)：悠久的歷史，消費(fèi)影響人群廣泛、層次豐富；鄉(xiāng)土情結(jié)、土特產(chǎn)消費(fèi)的概念；地域血緣心里歸屬感的獨(dú)占性；新品牌白酒僅僅只具備產(chǎn)品物質(zhì)形態(tài)，具備資本和銷售手段，容易被具有歷史底蘊(yùn)和產(chǎn)品口感特色風(fēng)格的老名牌甩在后面；

　�。�3）市場表現(xiàn)：渠道通達(dá)力較強(qiáng)，網(wǎng)絡(luò)重心已經(jīng)下沉到鄉(xiāng)村；自然銷售規(guī)模大、周期長；

　　（4）經(jīng)營成本：政府支持力度較高；品牌形象深入人心，廣告?zhèn)鞑コ杀鞠鄬?duì)低且快；

　�。�5）品牌形象的差異化：名酒之所以是“名酒”，因?yàn)樗�有“根”，不管是歷史還是風(fēng)格、地域鄉(xiāng)土情結(jié)、行業(yè)高度或其他，這都是真實(shí)的，是其他炒作型非名酒酒水不具備的。

　　所以，在白酒老品牌復(fù)興道路上，只要抓好“地域”“老酒”兩張牌，在傳統(tǒng)市場，梳理產(chǎn)品線、梳理價(jià)格體系，優(yōu)化包裝，傳播、促銷差異化，就可以恢復(fù)公眾信心、渠道信心、供應(yīng)商信心、消費(fèi)者信心。

　　4、差異化營銷擴(kuò)大戰(zhàn)果

　　先把自己當(dāng)作弱小企業(yè)---雖然已經(jīng)得到巨額資金；

　　學(xué)習(xí)弱小企業(yè)的慣常做法：以產(chǎn)品與服務(wù)差異化、渠道差異化、組織結(jié)構(gòu)差異化、盈利模式差異化，游擊營銷，進(jìn)攻行業(yè)中現(xiàn)有強(qiáng)勢競爭對(duì)手的薄弱環(huán)節(jié)，占領(lǐng)利基市場。

　　任何行業(yè)都存在有價(jià)值的空白市場；壟斷程度越高的行業(yè)，空白市場往往越重要；因?yàn)�，行業(yè)被一二領(lǐng)導(dǎo)者控制后，消費(fèi)者未被滿足的需求必然增加；

　　不要小看“小步快跑、積小勝為大勝”的威力！

　　可口可樂、百事可樂厲害吧？寶潔厲害吧？

　　可是，一家唱片店，維珍，居然把微薄的資金分散投入到包括可樂、日化等在內(nèi)的、橫跨可樂飲料、航空、電影院、電臺(tái)電視臺(tái)、化妝品、婚姻服務(wù)等的200多個(gè)行業(yè)，在每個(gè)行業(yè)里都“差異化營銷”，全部盈利；雖然在每個(gè)行業(yè)都不是領(lǐng)導(dǎo)者，但總體效益非常好：企業(yè)成為在世界500強(qiáng)中排名第11位（寶潔才排名第86位）；

　　5、績效考評(píng)差異化

　　重新整合后的老品牌，有必要為了配合差異化營銷而建立相應(yīng)的管理制度、工作流程。

　　我們認(rèn)為，不要把制度恢復(fù)到完善、不要把流程恢復(fù)到僵化、恢復(fù)到老品牌原有的死水一潭；

　　而要在使企業(yè)制度有利于差異化營銷的前提下建立到“基本上有章可循”階段：流程盡量簡單、按照業(yè)績結(jié)果考核；制度不刻意去完備，但工作意圖非常清晰、工作方向非常明確、工作熱情非常高。

　　把盈利的責(zé)任分解到各個(gè)“考核單元”，分別擬定臨時(shí)性考核指標(biāo)，重獎(jiǎng)重罰。

　　這些考核單元是跨部門的，是能夠、也應(yīng)該承擔(dān)終極責(zé)任的�！　�

　　已經(jīng)衰落的老品牌，當(dāng)然仍然存在一定的投資價(jià)值；

　　如果我們具備理性的心態(tài)、視角，具備相應(yīng)的知識(shí)、技能，具有相應(yīng)的創(chuàng)新能力，我們就能把新的資源與老品牌在人力資源、市場基礎(chǔ)等方面的優(yōu)勢相結(jié)合，那么，投資已經(jīng)衰落的老品牌，就比重新成立新企業(yè)、創(chuàng)立新品牌要容易；

　　反之，如果我們自認(rèn)看不清楚那些正在衰落的老品牌的病根，沒有必備的創(chuàng)新能力，與其投資之后被老品牌拖死，或者干脆不承認(rèn)老品牌的價(jià)值、另組團(tuán)隊(duì)另創(chuàng)新品，還不如事先就別投資進(jìn)去。